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模切加工厂物料怎么管理


我们经常会看到:模切加工厂老板招物控本意是想对物料进行严格把控,既不产生太多库存(公司开业不久,没有太多资金压在物料上),也不会因为物料的短缺而影响生产。结果最后发现整个物控小组三分之二的精力都是花在催料上,同时采购部门也要花三分之一的时间做同样的事,甚至计划、采购两位经理加上公司负责日常运营的副总都把催料当成一件重要工作来做。
按理说公司这么重视,物料供应应该不会成为瓶颈,但结果停工待料还是几乎每周都有发生。公司一直在压工时、压生产率,虽然每小时生产数量的确在稳步增长,但是月底算下来,发现生产效率依然没有太大变化,单小时生产效率的提升都被停工待料的工时浪费给吃掉了。
其实要看一家工厂管得好不好,只要看运营部门一天有多少精力是花在催料上就知道了。
管得好的厂,除非市场发生剧烈波动,否则运营部门的工作重点一般放在减少库存、优化流程等能提高价值的事情上;管理不善的厂则经常是上至运营总监,下到普通职员,催料成了每天的工作重心,不停地在救火。
如果自身是大厂还好,因为订单够大在供应商那里有一定话语权,往往是优先供应目标。而许多小厂商则只能悲催地跟在供应商后面不断调整自己的计划,交期延误也就成了常见之事。
 三点问责中小型模切加工厂自身管理问题
造成各部门催料的确与供应商有关系,但更与其自身管理不善脱不了干系:
①各部门职责定义不清、流程衔接不畅,进料、退料流程到处都是洞
关于哪个部门去催促供应商来退料成了计划、品质、采购三个部门长期的扯皮战争。
计划说:退货首先要双方品质确认,所以应该由品质主导推动;品质说:供应商的品质怎么催也不来他们也没办法,采购有生杀大权让采购去主导;采购说:已经跟供应商说了,对方说他们的品质会过来,现在还在走他们的内部流程。
②模切加工厂仓库管理也是一个大黑洞
小型工厂仓库管理人员动荡频繁,小型工厂一般没有比较完善的ERP系统和仓管系统,这种情况下对人的素质要求就变高了。而往往仓管员工资低,导致人员不断流失,仓管制度很难得到严格执行。
经常看到一种情形:订单快结单时发现物料不够,而查来料数据都是齐了的,但仓库就是找不到,于是只好去买。订单一完结,各种不见的物料,又陆续从各个角落里冒出来了。
③交付计划太激进也是原因之一
价格没优势,缩短交期来补
中小型工厂本来价格就没有优势,再在交期上不激进一点客户如何满意?于是生管完全按供应商的生产周期来排生产计划,今天生产的东西晚上就要送过来明天就要上产线。一出意外就死命的压供应商,最后导致双方都失去信任和信心,合作不顺而产生各种问题。
两招让你物料供应不再是瓶颈
作为天然弱势的小工厂,要物料供应完全符合计划不出差错是不可能的,但是要求物料供应不成为瓶颈还是有可能的:
①完善自身管理流程、制度并严格执行
最重要的是同样的错误不能犯两次,管理过程中一旦发现问题,解决之后就要形成知识点,让相关人员进行学习,特别重大或细小但易发的问题还应该形成制度融入公司流程当中。
②安排专人(部门)回复客户交期
很多 PMC(或者商务)回交期的时候往往是客户怎么高兴怎么回,经常连客户自己都不相信这个时间能交出货来。事实上,订单的进度要由一个统一的部门(员工)对接客户,即使客户问到了其他部门也应把问题转至该部门进行回复,以免因为口径不统一造成客户误解。
改善:良好的供应链管理对中小工厂也适用
①模切加工厂供应商的选择
中小厂商在供应商的选择上比较尴尬:大的供应商不一定会理你,小的供应商品质又不稳定。即便如此,很多厂商把订单下给小供应商:品质问题可以想办法,没料生产问题更大。集中采购,并不比分散采购风险大。
分散采购可能出现的状况是:因量小得不到供应商的优先供应,所以经常会有一两家出现断货,结果这边在使劲催料,那边车间产能每天都不能满足,大量时间浪费在停工待料上。
集中采购可能出现的状况是:因采购量大而受到重视,于是在全力抢修的同时提前预警,客户得到预警后及时更改生产计划,工人在产线上等料生产的现象大大减少。
②模切加工厂供应商的管理
精细化管理供应商:在集中采购的前提下,可以给毎一家供应商分配较多的精力进行精细化管理,比如按质量、成本、按时交货率、服务等项目设立指标紧盯其达成率。
协助供应商提升效率:如果自身管理能力较强,甚至可以去协助管理能力较弱的供应商进行管理。丰田就是如此,它在帮助供应商提升良品率、降低成本之后,会要求优先分享由此带来的价值:获得比别家提前三个月的降价。

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